Александр Яковлев, основатель компании «Нова Тур», Москва (производство и продажа товаров для туризма и отдыха). Кандидат наук, вице-президент Федерации спортивного
туризма России.
Как и многие компании, решившие навести порядок в бизнес-процессах, мы начали с самостоятельных попыток описать процессы. Причем желательно все и, конечно, подробно.
Как уже предупреждал Михаил в своей первой книге и видеозаписях, труд этот имеет очень емкое название – сизифов. Потратили мы на это не меньше шести месяцев работы коммерческого директора и сотрудников. А файлы и папка с описанными БП потом еще долго попадались на глаза, но в реальной жизни, увы, мало что изменили. Причин на то две:
- Неправильная постановка цели. Если цель – описать процесс, то он будет описан. Но настоящая цель – все-таки качественно улучшить бизнес.
- Неправильный способ достижения. Если вы описываете БП силами одного, пусть и очень умного и авторитетного, человека, вы не делаете главного. А главное – это вовлечь людей, исполняющих этот БП. Побудить их включить голову.
Позже, на стратегической сессии, мы поняли, что вовлечение персонала, занятого в исполнении БП, в его описание – обязательно! Тут важен мощный старт, и лучшим является стратегическая сессия с сильным специалистом (которым для нас выступил Михаил). Тогда люди уже вовлечены и дальнейшая самостоятельная работа начинает приносить хорошие результаты. А они дают энергию для дальнейших преобразований.
Начав применять процессный подход в своем бизнесе, мы осознали одну важнейшую вещь. Дело в том, что мы занимаемся разработкой и производством товаров для туризма и отдыха. И всегда считали, что разработка и производство – это и есть наш главный БП. Но при описании основного процесса на стратегической сессии мы обнаружили, что у него на выходе нет довольного клиента и денег в кассе или на счете…
И это соответствовало действительности! Клиенты (для нас Клиенты – это розничные магазины) были недовольны, а денег на счете было существенно меньше, чем мы рассчитывали.
Осознание этого дало мощнейший толчок к развитию. Для нас это было как новый старт бизнеса..
Валерий Кондрук, собственник и руководитель фармацевтического холдинга «Фармпланета», Киев, Украина (производство, дистрибуция, сеть аптек и пр.).
После знакомства с Михаилом Рыбаковым в 2011 году в холдинге было принято стратегическое решение начать внедрение бизнес-процессов. Чтобы не только оптимизировать и сохранить бизнес, но и сделать его эффективным.
В период между первой и второй стратегическими сессиями компания достигла значительных результатов:
• С 13-й позиции в рейтинге фармацевтических дистрибьюторов переместилась на шестую.
• Запущены несколько перспективных проектов. Один из них – «Наведение порядка в Группе компаний».
• Была разработана система планирования.
• Запущена система управления через ключевые показатели эффективности.
• Внедрена система мотивации.
• Руководители компаний холдинга увидели необходимость строить системный бизнес.
Благодарю Михаила и Ольгу за грамотный и профессиональный подход к делу и помощь в решении сложных вопросов.
Хочешь изменить себя к лучшему – меняйся!
Марина Карих, исполнительный директор компании «Телемир», Липецк (телекоммуникации).
Начну с истории компании. Она создавалась стихийно, хаотично, на энтузиазме нашего основателя. Профессионалов-управленцев поначалу у нас не было. Несколько лет мы как-то существовали, развивались, но в один прекрасный момент поняли, что есть непреодолимые препятствия, из-за которых мы не можем перей¬ти на следующий уровень развития, тем более что в городе появились крупные конкуренты – федеральные компании, – которые, конечно, были уровнем выше.
Но самое главное, с чего все начинается, – это осознание того, что компания находится в состоянии бардака. Встал вопрос: как меняться, с чего начинать?
И нам так повезло, что в 2010 году мы познакомились с командой Михаила Рыбакова. У нас состоялась стратегическая сессия. На ней мы узнали, с чего нужно начинать: с того, чтобы смотреть на всю деятельность компании с точки зрения процессного подхода. То есть берем основные бизнес-процессы, описываем их, видим, где есть слабые места, где можно оптимизировать, найти точки роста, и, исходя из этого, уже начинаем внедрять изменения.
Мы заразились этой гениальной идеей и по возвращении в Липецк сказали: «Все, ребята, с завтрашнего дня мы начинаем жить по-новому». У людей были круглые глаза, недоверие, непонимание. Поначалу было очень трудно. Этот этап перемен пережили не все сотрудники: кто-то сдался и ушел. Но основная часть наших единомышленников с нами остались и работают до сих пор, с 2010 года. И мы им за это очень благодарны.
Чем нам помог Михаил? Он понятным языком описал технологию изменений: как наводить порядок, на что нужно обращать внимание.
Результатом является то, что мы выстояли в борьбе с нашими конкурентами. За последние два года заняли лидирующую позицию по числу абонентов в Липецке. И это вдохновляет, придает нам уверенность в том, что у нас все будет хорошо.
Спасибо команде Михаила Рыбакова!
